Im Jahr 2018 kostete Niedrigwasser am Rhein BASF rund 250 Millionen Euro. Der Pegel bei Kaub fiel auf einen Rekordtiefstand von 25 Zentimetern. Rohstofflieferungen per Schiff kamen fast zum Erliegen, das Werk Ludwigshafen musste die Auslastung drosseln, Fracht wurde notdürftig auf Pipeline, LKW und Bahn verlagert.
Das ist ein konkreter Schaden in einem konkreten Moment. Die interessantere Frage kommt danach: Was hat die Organisation daraus gemacht?
Ich bin seit 35 Jahren als Personalberater im Energiesektor tätig und engagiere mich im Vorstand des Bundesverbands Windenergie. Diese Frage, was nach der Krise bleibt, begleitet mich durch all diese Jahre.
Wenn der Kraftakt aufhört, ein Zeichen von Stärke zu sein
Ein außergewöhnliches Ereignis darf einen Kraftakt verlangen. Zusätzliche Transporte organisieren, Krisenstäbe bilden, Entscheidungen beschleunigen. All das ist einmal legitim.
Wenn dasselbe Muster wiederkehrt, verändert der Kraftakt seine Bedeutung. Er wird zum Hinweis darauf, dass die Struktur noch nicht gelernt hat.
Im Sommer 2026 fiel der Rhein bei Kaub auf 20 Zentimeter, ein neuer Rekord, früher im Jahr als 2018. Die Chemieindustrie warnte erneut. Covestro rief höhere Gewalt aus. Der BASF-Vorstandsvorsitzende erklärte gegenüber Investoren, das Unternehmen sei deutlich besser vorbereitet: niedrigwassergeeignete Schiffe, mehr Schienentransporte. Und dennoch rief auch BASF höhere Gewalt für bestimmte Tenside aus. Rund 40 Prozent der Güter in Ludwigshafen werden unter normalen Bedingungen weiterhin per Schiff transportiert.
Die Vorbereitung verbesserte sich. Die strukturelle Abhängigkeit blieb.
Der Maßstab für Lernen ist strukturell, nie emotional. Die Intensität der Reaktion sagt nichts. Die Dauerhaftigkeit der Veränderung sagt alles.
Krisenfähigkeit ist auch eine Personalfrage
Resilienz wird meistens als Frage von Schiffen, Lagerbeständen und Logistikwegen diskutiert. Sie ist in gleichem Maß eine Frage der Personalstruktur.
Wer sich ehrlich fragt, wie es um die eigene Organisation bestellt ist, stellt sich folgende Fragen: Haben wir Menschen, die in mehreren Szenarien handlungsfähig sind? Sind kritische Kompetenzen doppelt vorhanden, oder hängt zu viel Wissen an einzelnen Personen? Können Teams kurzfristig neu zusammengesetzt werden? Haben wir Führungskräfte, die unter Druck entscheiden, ohne jedes Mal die gesamte Organisation in einen Ausnahmezustand zu versetzen? Und haben wir überhaupt Kapazitätsreserven, oder läuft der Normalbetrieb bereits so knapp, dass jede Abweichung sofort den Krisenmodus auslöst?
Wenn Hitze, Niedrigwasser, Lieferkettenprobleme und regulatorische Verschiebungen regelmäßig wiederkehren, ist eine Personalplanung, die ausschließlich für den Normalzustand optimiert wurde, keine Planung mehr. Sie ist eine Wette.
Was ich nach 35 Jahren in Gesprächen suche
Ich suche nicht nach Menschen, die einfach durchhalten. Durchhalten kann auch heißen, zu lange an einer falschen Entscheidung festzuhalten.
Ich suche nach Handlungsfähigkeit unter Unsicherheit.
Das Signal, auf das ich achte: Kann jemand eine schwierige Situation beschreiben, ohne sie im Nachhinein glattzubügeln? Die wirklich starken Führungskräfte erzählen selten Heldengeschichten. Sie sagen: Wir wussten an diesem Punkt drei Dinge. Zwei andere Dinge wussten wir nicht. Wir mussten trotzdem entscheiden. Also haben wir priorisiert, eine Entscheidung getroffen und gleichzeitig festgelegt, unter welchen Bedingungen wir sie wieder korrigieren.
Ich achte im Gespräch auf drei Indikatoren.
Erstens: Wie geht die Person mit Nichtwissen um? Schwächere Kandidaten präsentieren im Rückblick für alles eine saubere Erklärung. Stärkere Persönlichkeiten können sagen, was sie damals schlicht nicht wussten. Das klingt banal. Ist es nicht. Wer Unsicherheit nicht zugeben kann, wird sie auch schlecht führen.
Zweitens: Was passiert nach der Entscheidung? Ambiguität auszuhalten ist nur der Einstieg. Ich frage konkret: Welche Informationen hatten Sie? Welche fehlten? Was haben Sie entschieden? Warum? Und was hätte Sie dazu gebracht, die Entscheidung zu korrigieren? Wer darauf klar antworten kann, wird interessant.
Drittens: Wie spricht die Person über die Menschen um sich herum? Das ist für mich fast der stärkste Indikator. Manche Führungskräfte benennen in schwierigen Situationen sehr schnell, wer alles versagt hat. Andere unterscheiden zwischen dem, was sie beeinflussen konnten, und dem, was außerhalb ihrer Kontrolle lag. Und sie erklären, wie sie ihr Team trotzdem handlungsfähig gehalten haben. Das ist Verantwortung ohne Selbstinszenierung.
Belastbarkeit heißt: Ich halte Druck aus. Krisenkompetenz heißt: Ich bleibe unter Druck urteilsfähig. Die zweite Eigenschaft ist seltener, und sie ist die entscheidende.
Die politische Seite, präzise betrachtet
Der Begriff "politisches Versagen" kommt in diesen Diskussionen schnell auf. Ich halte mich damit zunächst zurück. Die Diagnose ist zu einfach, und Genauigkeit ist hier wichtiger als Empörung.
Das System reagiert in akuten Krisen. Das Sonntagsfahrverbot für LKW sieht Ausnahmegenehmigungen vor. Die letzten Kernkraftwerke liefen bis April 2023, nachdem das Parlament die Laufzeit während der Energiekrise verlängert hatte. Und bei der Windenergie sprechen die Zahlen für sich: Deutschland genehmigte 2024 knapp 15 Gigawatt Windenergie an Land, ein Rekord und fast 90 Prozent mehr als 2023. 2025 stiegen die Genehmigungen weiter auf knapp 20,8 Gigawatt.
Wer heute behauptet, beim Wind passiere politisch überhaupt nichts, beschreibt die Realität nicht richtig.
Gleichzeitig stellte der Bundesrechnungshof 2024 fest, dass der Netzausbau rund sieben Jahre und 6.000 Kilometer hinter der Planung liegt. Erzeugungskapazität wächst. Die Infrastruktur, sie zu nutzen, hinkt dramatisch hinterher.
Das eigentliche Problem liegt tiefer. Ich sehe eine strukturelle Asymmetrie zwischen Krisenfähigkeit und Veränderungsfähigkeit. Wir reagieren gut, wenn es brennt. Wir sind deutlich schwächer darin, Strukturen so zu verändern, dass es beim nächsten Mal gar nicht erst brennen muss.
Drei Ebenen helfen, das zu verstehen. Wissen ist häufig vorhanden. Entscheidung ist schwieriger, weil eine bekannte Lösung gegen andere Interessen priorisiert werden muss. Konsequenz ist die anspruchsvollste Ebene: eine Entscheidung über Jahre zu tragen, auch wenn Widerstand wächst und Mehrheiten sich verschieben. Transformationsprojekte scheitern auf der dritten Ebene weitaus häufiger als auf der ersten.
Unternehmen zeigen dasselbe Muster
Ich sehe dieselbe Dynamik in Unternehmen. In der Krise sitzt der Vorstand täglich zusammen. Entscheidungen, die vorher drei Monate gebraucht hätten, fallen innerhalb von 24 Stunden. Budgets werden freigegeben. Abteilungen arbeiten zusammen, die vorher kaum miteinander gesprochen haben.
Sechs Monate später sind dieselben Entscheidungswege wieder da.
Die Krise wurde bewältigt. Die Organisation hat nichts gelernt.
Krisenkompetenz zeigt sich nicht darin, dass im Ausnahmezustand alles mobilisiert werden kann. Sie zeigt sich darin, was nach dem Ausnahmezustand dauerhaft verändert wird. Die Mobilisierung selbst beweist wenig.
Wo die Grenze zur Verantwortungslosigkeit liegt
Die Grenze würde ich nie an einer einzelnen falschen Entscheidung festmachen. Falsche Entscheidungen gehören zur Führung.
Sie liegt dort, wo drei Bedingungen gleichzeitig erfüllt sind: Das Problem ist bekannt. Die Folgen des Nichthandelns sind bekannt. Und trotzdem wird eine notwendige Entscheidung wiederholt vertagt, obwohl Handlungsmöglichkeiten bestehen.
Komplexität darf erklären, warum eine Entscheidung schwierig ist. Sie darf nicht dauerhaft erklären, warum überhaupt keine Entscheidung getroffen wird.
Für Unternehmen gilt derselbe Maßstab. Eine erste Lieferkettenkrise ist eine Krise. Wenn dieselbe Abhängigkeit drei Jahre später wieder dieselbe Produktion lahmlegt, ist es irgendwann ein Managementproblem.
Die Belastbarkeitsinventur: der erste Schritt, den die wenigsten gehen
Wenn Unternehmen fragen, wie sie ihre Personalstruktur auf Dauerausnahmezustände vorbereiten sollen, überrascht meine Antwort sie meistens. Der erste Schritt ist eine Belastbarkeitsinventur. Recruiting kommt danach.
Die klassische Planungsfrage lautet: Wie viele Menschen brauchen wir nächstes Jahr in welcher Funktion? Die richtigere Frage lautet: Welche Fähigkeiten, welches Wissen und welche Entscheidungen dürfen in unserem Unternehmen unter keinen Umständen ausfallen?
Man nehme die kritischen Geschäftsprozesse und spiele jeden davon in drei Szenarien durch: Normalbetrieb, angespannte Lage, Krise. Dann fragt man sehr konkret: Wer kann diesen Prozess heute tatsächlich steuern? Wer kann diese Person ersetzen? Wo hängt Wissen an einem einzigen Menschen?
Dabei entdeckt man, was ich personelle Single Points of Failure nenne. Den technischen Spezialisten, dessen Wissen niemand sonst besitzt. Den Geschäftsführer, bei dem jede relevante Entscheidung zusammenläuft. Den Projektleiter, der als Einziger die Historie eines komplexen Genehmigungsverfahrens kennt. Solange alles funktioniert, fällt das kaum auf. In einer Krise wird daraus ein strukturelles Risiko.
Danach geht es darum, Redundanz zu schaffen, ohne Personal auf Vorrat einzustellen. Stellvertretungen, die tatsächlich funktionieren, nicht nur auf dem Papier stehen. Menschen, die angrenzende Aufgaben beherrschen. Wissen, das weitergegeben wird, bevor der heutige Wissensträger geht. Führungskräfte, die Entscheidungsrechte in ihrem Bereich teilen.
Der dritte Schritt ist der schwierigste: Kapazität nicht vollständig auf Effizienz optimieren. Eine Organisation, die im Normalbetrieb dauerhaft bei 100 Prozent läuft, hat in einer außergewöhnlichen Situation keinen Reaktionsraum mehr. Personalplanung muss Kompetenzplanung, Nachfolgeplanung und Krisenplanung gleichzeitig sein.
Und eine Frage wird dabei am häufigsten vergessen: Wer darf entscheiden, wenn die normale Struktur nicht funktioniert? Wer gibt Budgets frei? Wer setzt Personal kurzfristig anders ein? Wann darf von Standardprozessen abgewichen werden? Krisenfestigkeit entsteht nicht erst in der Krise. Sie entsteht durch Entscheidungen, die vorher getroffen wurden.
Drei Reifegrade
Ich werde keine Prozentzahl erfinden, wie viele Unternehmen das wirklich konsequent umsetzen. Ich erfasse meine Mandate nicht statistisch nach diesem Kriterium. Was ich klar unterscheiden kann, sind drei Reifegrade.
Erster Reifegrad: Unternehmen mit Krisenplänen. Das ist inzwischen relativ verbreitet. Ein Plan und eine veränderte Struktur sind zwei völlig verschiedene Dinge. Zwischen beiden liegt die Lücke, in der die meisten Organisationen stecken.
Zweiter Reifegrad: Unternehmen, die Fachkräftesicherung und Krisenfähigkeit verbinden. Sie qualifizieren Menschen breiter, sichern Wissen aktiv und entwickeln Nachwuchs, statt jede kritische Kompetenz am externen Markt einzukaufen.
Dritter Reifegrad: Unternehmen, die Krisenfähigkeit in ihre Struktur eingebaut haben. Bei ihnen frage ich nicht, ob es einen Stellvertreter gibt, sondern ob dieser Stellvertreter morgen wirklich übernehmen kann. Nicht, ob Wissen dokumentiert wurde, sondern ob jemand anderes dieses Wissen anwenden kann. Dieser Reifegrad ist noch nicht der Normalfall.
Die Gründe sind nachvollziehbar. Resilienz kostet zunächst etwas. Redundanz wirkt in einer Excel-Kalkulation schnell ineffizient. Eine zweite Person für kritisches Wissen kostet Geld. Freie Kapazität sieht im Normalbetrieb aus wie ungenutzte Ressource.
Wenn Störungen häufiger werden, dreht sich die Rechnung. Die vermeintliche Reserve wird zur Handlungsfähigkeit.
Das Anreizproblem hinter der Vorsorge
Die Frage, die mich nach 35 Jahren am meisten beschäftigt, ist unbequem einfach: Wie viel Wiederholung braucht ein System, bevor es aufhört, eine Krise als Ausnahme zu behandeln?
Eine vollständig befriedigende Antwort habe ich nicht. Was ich benennen kann, ist der Mechanismus darunter.
Wir belohnen erfolgreiche Krisenbewältigung sichtbarer als die Struktur, die verhindert hätte, dass die Krise so groß wird. Wer heute Geld für Redundanz, Wissenstransfer und Infrastruktur ausgibt, produziert sichtbare Kosten. Wenn die Krise anschließend nicht eintritt, sieht niemand, welchen Schaden diese Entscheidung verhindert hat. Wer dagegen in einer bereits brennenden Krise erfolgreich handelt, bekommt sofort Anerkennung.
Das führt zu einer merkwürdigen Situation: Wir belohnen häufig die erfolgreiche Bewältigung eines Problems stärker als die Struktur, die verhindert hätte, dass dieses Problem überhaupt so groß wird.
Echte Vorsorge verlangt etwas Unangenehmes. Sie verlangt, heute Entscheidungen zu treffen, deren Erfolg darin besteht, dass morgen nichts Spektakuläres passiert. Das ist politisch schwierig. Unternehmerisch schwierig. Menschlich schwierig.
Wenn Klimafolgen, geopolitische Spannungen, Fachkräfteengpässe und infrastrukturelle Herausforderungen häufiger gleichzeitig auftreten, wird Reaktion irgendwann zu teuer. Unternehmen können ihre Organisationen nicht jedes Jahr erneut überlasten. Politik kann nicht jede neue Ausnahmesituation mit einer Sonderlösung beantworten. Dann entscheidet Lernfähigkeit über Wettbewerbsfähigkeit.
Die Frage, die bleibt
Brauchen wir tatsächlich immer erst eine Krise, bevor wir bereit sind, die Struktur zu verändern?
Ich hoffe, die Antwort ist nein. Denn wenn es so wäre, würden wir zwar immer besser darin, Krisen zu bewältigen. Aber nicht darin, aus ihnen zu lernen.
Nicht die Qualität unserer Reaktion entscheidet darüber, ob wir gelernt haben. Sondern die Struktur, die nach der Reaktion übrig bleibt.
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